Le plaisir de voir quelqu'un grandir
Il y a un moment précis, dans le management, qu'on ne nomme presque jamais pour ce qu'il est vraiment. Ce moment où quelqu'un de l'équipe réussit quelque chose qu'il ne se croyait pas capable de faire. Où on le voit, littéralement, changer de posture — se tenir un peu plus droit, parler un peu plus fort, oser une décision qu'il n'aurait pas prise trois mois plus tôt.
On appelle ça, généralement, "un développement réussi." On le note dans un entretien annuel, on s'en félicite en une phrase, on passe au sujet suivant. Mais on oublie presque toujours de nommer ce que ce moment produit, concrètement, chez le manager lui-même : un plaisir réel, profond, presque disproportionné par rapport à ce qu'il "devrait" représenter dans une fiche de poste.
Pourquoi ce plaisir-là est-il si peu nommé ? Je crois que c'est parce qu'on l'a rangé, sans trop y penser, du côté du travail bien fait plutôt que du côté de ce qui nourrit la personne qui l'accomplit. Voir progresser quelqu'un qu'on encadre, c'est censé être un objectif professionnel, une compétence de management parmi d'autres. Pas une source de joie personnelle qu'on aurait le droit de revendiquer pour soi.
Et pourtant, si on est honnête, c'est souvent l'un des rares moments du métier où la fatigue s'efface un instant. Toutes les tensions, les arbitrages difficiles, la charge invisible qu'on porte au quotidien — tout ça continue d'exister, mais ce moment-là, précisément, procure quelque chose que rien d'autre ne procure de la même façon.
Ce qui rend ce plaisir particulier, c'est qu'il n'a presque rien à voir avec la fierté qu'on pourrait ressentir pour sa propre réussite. Ce n'est pas "j'ai bien fait mon travail de manager." C'est autre chose, de plus direct, de plus proche d'une joie presque désintéressée : voir quelqu'un devenir plus lui-même, plus capable, plus confiant — et savoir qu'on y a été, même modestement, pour quelque chose.
Il y a une forme de gratuité dans ce plaisir-là qui le rend différent des autres satisfactions professionnelles. On ne le ressent pas pour ce qu'il nous rapporte — une reconnaissance, une promotion, un chiffre. On le ressent parce qu'un être humain, en face de nous, vient de grandir. Et cette gratuité, précisément, est ce qui en fait une ressource si précieuse — et si rarement identifiée comme telle.
Je crois qu'il y a un vrai bénéfice à nommer ce plaisir explicitement, plutôt que de le laisser filer sans le voir. Parce que la fatigue managériale se nourrit souvent d'un sentiment de vide : à quoi bon tout ce que je porte, si je ne vois jamais ce que ça produit ? Nommer ces moments — les repérer consciemment, se les rappeler dans les périodes plus arides — c'est se donner une réserve à laquelle puiser quand le reste s'épuise.
Ce n'est pas nier les difficultés du métier. C'est simplement refuser de les laisser occuper tout l'espace, alors qu'il existe, à côté, des sources de nourriture bien réelles — mais qu'on n'a jamais appris à regarder comme telles.
Alors peut-être qu'il vaut la peine, de temps en temps, de se poser une question toute simple : quel a été, ce mois-ci, le moment où j'ai vu quelqu'un grandir sous mes yeux ? Pas pour en faire un bilan de performance. Juste pour se rappeler que ce métier, aussi lourd soit-il parfois, procure aussi ça — un plaisir discret, gratuit, et bien plus nourrissant qu'on ne le reconnaît d'ordinaire.
🎧 Pour prolonger la réflexion
Ce texte nomme un plaisir. Le podcast raconte un de ces moments, très concrètement.
Dans l'épisode qui accompagne cet axe de réflexion, je reviens sur une situation précise, vécue en coaching, où ce plaisir de voir quelqu'un grandir s'est manifesté de façon presque physique — et sur ce que ça m'a appris sur ce qui, au fond, nourrit vraiment un manager dans ce métier.
Parce que ce qui nourrit ne se trouve pas toujours là où on l'attend. Parfois, c'est simplement dans le regard qu'on porte sur les autres qui avancent.
