Le jour où on transmet quelque chose de faux, sans le savoir
Il y a une forme de responsabilité managériale dont on parle rarement, parce qu'elle est inconfortable à regarder en face : celle qu'on porte pour ce qu'on a transmis avec conviction, et qui s'est révélé, plus tard, faux ou nuisible.
Ce n'est pas la même chose que douter au moment de transmettre — ça, on peut au moins le nommer, l'assumer, en faire quelque chose. C'est une autre expérience : celle de découvrir, après coup, qu'on a enseigné une méthode, imposé une norme, ou incarné une croyance managériale — sans l'ombre d'un doute à l'époque — et que cette chose-là, avec le recul, ne tenait pas.
J'ai connu ça de l'intérieur. Dans l'hôtellerie de luxe où je me suis formée, la brutalité managériale n'était pas un accident de parcours de quelques individus isolés — c'était une culture, transmise comme une évidence, presque comme une preuve de sérieux professionnel. On apprenait que la dureté était de la rigueur. Que l'humiliation, bien dosée, forgeait le caractère. Et à un moment de mon parcours, j'ai moi-même transmis des fragments de cette culture — pas par cruauté, mais parce que je n'avais tout simplement pas encore les moyens de voir qu'il existait autre chose.
Ce qui est difficile, dans ce type de prise de conscience, ce n'est pas de reconnaître qu'on a eu tort. C'est de reconnaître qu'on a eu tort avec conviction. On ne s'est pas trompé par négligence, en transmettant quelque chose à moitié, avec des réserves. On y croyait. Et c'est précisément cette conviction-là qui rend la chose difficile à digérer : elle a été transmise avec toute la force d'une certitude, reçue par d'autres comme une vérité, peut-être reproduite à leur tour.
Il y a deux façons de réagir à cette découverte, et je crois qu'aucune des deux ne suffit vraiment.
La première, c'est le déni : minimiser, se dire que "c'était une autre époque", que "tout le monde faisait pareil", que ce n'était pas si grave. C'est la version confortable, mais elle empêche tout changement réel — parce qu'elle refuse de nommer ce qui s'est vraiment passé.
La deuxième, c'est l'auto-flagellation sans fin : se punir indéfiniment, porter cette faute comme une identité, se convaincre qu'on ne mérite plus la confiance qu'on inspire aujourd'hui. C'est une version qui semble plus honnête, mais elle est tout aussi stérile — elle immobilise, elle empêche d'avancer, et surtout, elle ne répare rien pour ceux à qui on a transmis cette chose-là.
Il y a une troisième voie, plus exigeante, et je crois que c'est la seule qui compte vraiment : assumer sans se dédouaner, et sans non plus s'effondrer. Dire, clairement : j'ai cru à ça, je l'ai transmis, et je sais aujourd'hui que c'était faux ou nuisible. Pas "je ne savais pas" comme excuse qui referme le sujet. Pas "je suis irrémédiablement fautif" comme posture qui l'enferme. Juste : voilà ce qui s'est passé, voilà ce que j'en fais maintenant.
Parce que ce qu'on fait après est peut-être la seule chose qui compte vraiment. On ne peut pas défaire ce qu'on a transmis. Mais on peut, aujourd'hui, transmettre le contraire — avec la même conviction, mais informée cette fois par ce qu'on a appris entre-temps.
On peut aussi, quand c'est possible, le dire directement à ceux à qui on l'a transmis : que ce qu'on leur a enseigné à l'époque ne tient plus, qu'on a changé d'avis, et pourquoi.
Ce qui rend cette réflexion difficile, mais nécessaire, c'est qu'elle nous rappelle une chose simple : transmettre engage. Pas seulement au moment où on le fait — mais dans la durée, bien après, quand on n'a plus la main sur ce que l'autre en a fait. C'est une responsabilité qu'on ne choisit pas complètement, et qu'on ne peut pas non plus totalement refuser.
Alors peut-être que la vraie question, pour tout manager, n'est pas "suis-je sûr de ce que je transmets aujourd'hui" — parce que personne ne l'est jamais complètement. C'est plutôt : le jour où je découvrirai que j'avais tort, malgré ma conviction — serai-je capable de le regarder en face ?
🎧 Pour prolonger la réflexion
Ce texte pose une question difficile. Le podcast raconte comment j'ai vécu la mienne.
Dans l'épisode qui accompagne cet axe de réflexion, je reviens plus concrètement sur mon parcours en hôtellerie de luxe, sur ce que j'y ai appris et transmis avant de le remettre en question — et sur ce que ça change, aujourd'hui, dans ma façon d'accompagner les managers que je forme.
Parce que transmettre n'est jamais neutre. Et parfois, la seule chose honnête à faire, c'est de revenir sur ce qu'on a transmis hier.
